海南勞務(wù)派遣公司田福人力認(rèn)為，有7個(gè)要素影響著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性。
1. 構(gòu)成：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，成員邊界，數(shù)量明確，能力互補(bǔ)。
2. 價(jià)值觀：定義、磨合、形成共同的價(jià)值觀，并踐行之。以價(jià)值觀影響追隨者。 3. 目的：明確、整合、形成共同目的，管理共同目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的平衡。
4. 信任：真我、互信，強(qiáng)化互相依賴的紐帶，建立親密的合作關(guān)系。
5. 運(yùn)作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的運(yùn)作效率，包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突，以及決策機(jī)制。
6. 影響力：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)外部上下左右360度的影響力。
7. 演進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn)，在自身數(shù)量和質(zhì)量上的新陳代謝。
海南勞務(wù)派遣公司田福人力認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往各有特點(diǎn)，這是因?yàn)樘幱趫F(tuán)隊(duì)生命周期的不同階段、團(tuán)隊(duì)所在企業(yè)的性質(zhì)等都會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)差異性。
正如本文開(kāi)頭所提到的案例一樣，身處當(dāng)前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)普遍處在團(tuán)隊(duì)初步到位、仍需不斷磨合的階段，比如有新的核心成員加入，企業(yè)需要變革重組，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛剛組建等。
因此，對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，要提升團(tuán)隊(duì)有效性，關(guān)鍵是要在價(jià)值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)班子“擰成一股繩”。互信、價(jià)值觀、共同目的是團(tuán)隊(duì)的黏合劑。而鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的溝通，鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，并妥善解決沖突，是逐步磨合出一個(gè)戰(zhàn)斗集體的必由之路。
對(duì)于上述這些要素，該怎樣引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開(kāi)研討，并讓團(tuán)隊(duì)成員在引導(dǎo)下找到自己的行動(dòng)方案呢？
1. 尋求共同的價(jià)值觀
價(jià)值觀的“高大上”特點(diǎn)往往帶來(lái)難于落地的挑戰(zhàn)。因此，問(wèn)自己這些價(jià)值觀“與我何干”遠(yuǎn)比把句子寫(xiě)在墻上重要。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以就下面一些內(nèi)容展開(kāi)討論、分享和行動(dòng)：
我們是否了解彼此的價(jià)值觀？
它們的共同點(diǎn)是什么？
我們的共同價(jià)值觀如何對(duì)標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀？
作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們?nèi)绾闻c員工溝通、踐行相同價(jià)值觀，創(chuàng)造價(jià)值觀的共鳴？
2. 明確共同目的
正是為了共同的目的，團(tuán)隊(duì)成員才走到一起。沒(méi)有這個(gè)共同目的，就無(wú)法形成團(tuán)隊(duì)。而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目的，就是如何一起把組織帶向共同目標(biāo)。
這需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考：
我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是否清晰？
我們的目標(biāo)和整個(gè)組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度如何？
我們?nèi)绾螐?qiáng)化這個(gè)目標(biāo)的“共同性”，而非只是分解目標(biāo)，鼓勵(lì)各干各的？
我們?nèi)绾我黄鹨阅繕?biāo)來(lái)引領(lǐng)他人？
3. 建立團(tuán)隊(duì)成員之間的互信
海南勞務(wù)派遣公司田福人力認(rèn)為，互信是團(tuán)隊(duì)得以有效運(yùn)作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立，往往帶有公司政治的色彩；同時(shí)，高管成員之間互信的缺失，帶來(lái)的打擊是毀滅性的。
提升互信需要從團(tuán)隊(duì)成員自身做起：
我是否鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公，還是喜好奉承拍馬、陽(yáng)奉陰違、心口不一？
團(tuán)隊(duì)成員是否關(guān)心同伴，還是各管各的“自留地”？
成員個(gè)人利益與共同利益之間如何平衡？
成員之間是否值得信賴，在需要的時(shí)候愿意伸出援手？
成員之間是公事公辦，還是逐漸建立親密、溫暖的人際關(guān)系？
4 4. 有效管理沖突
團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程中的沖突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主張的那樣，應(yīng)該刻意掩蓋或者極力避免。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員往往代表了不同的下屬團(tuán)隊(duì)、不同的職能或者區(qū)域，他們各自對(duì)于資源的需求帶有天然的沖突。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要讓成員理解，沒(méi)有沖突，就沒(méi)有磨合。
因此，必須保護(hù)并鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的行為，運(yùn)用一些測(cè)評(píng)工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及時(shí)把控破壞性沖突，并著力將沖突轉(zhuǎn)化為成員之間進(jìn)一步的相互了解和信賴。
此外，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目通常都會(huì)包括“領(lǐng)導(dǎo)他人”或者“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”這個(gè)內(nèi)容。然而，在許多情況下并沒(méi)有深入、細(xì)化地探討如何領(lǐng)導(dǎo)。
例如，“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”中往往把團(tuán)隊(duì)等同于所有下屬，這在一線管理者中或許是合適的，但對(duì)于更高層級(jí)的管理者，他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時(shí)候，管理下屬往往只能通過(guò)他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
因此，如何幫助管理者提升他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效性，理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。