生產(chǎn)計劃為何難實施？因為計劃沒有變化快！

為什么戰(zhàn)略管理在中小企業(yè)沒什么大作用？因為工廠變化太快，企業(yè)市場話語權太小，必須跟著市場走，所以中小企業(yè)的制勝之道不是布局、戰(zhàn)略，而是快速應變！

大學里講的計劃模式完全靠計算，這在中小企業(yè)行不通，因為中小企業(yè)的異常因素太多，中小企業(yè)的計劃模式應該是應變模式。

這也是ERP在中小企業(yè)實施成功率非常低的原因——ERP針對的是穩(wěn)定狀態(tài)的生產(chǎn)，穩(wěn)定的生產(chǎn)標準工時、穩(wěn)定的生產(chǎn)周期、穩(wěn)定的采購周期……而不穩(wěn)定性正是中小企業(yè)的特色所在！

有哪家中小企業(yè)可以把自己的采購周期輸入ERP系統(tǒng)，據(jù)此算出物料的正常回來時間？恐怕沒有。所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎數(shù)據(jù)變得沒辦法準確采集、使用，因為你的數(shù)據(jù)根本不靠譜！

中小企業(yè)這種非穩(wěn)定狀態(tài)的計劃模式我們該怎么做？——歐博提出：“滾動排查，前推后拉”。

滾動排查分以下幾步走：

第一步：訂單評審（第一次排查）。接到訂單后各部門一起對訂單預先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責任到人，定期解決。

這個動作有的企業(yè)沒有做，是因為它根本不想靠計劃部去管生產(chǎn)，只想靠生產(chǎn)部來自己管生產(chǎn)。但是，生產(chǎn)部管生產(chǎn)有很大的局限性，因為生產(chǎn)過程離不開物料，而物料問題則是生產(chǎn)部沒辦法自己控制的，設備和技術也是如此。所以企業(yè)必須要有統(tǒng)籌生產(chǎn)運作的部門——計劃部。

生產(chǎn)部出現(xiàn)的異常往往都不是生產(chǎn)部自己能單獨解決的。例如，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)來料問題，生產(chǎn)部能跑到供應商那兒去嗎？不可能，生產(chǎn)部只能去找采購部，但這樣并不能解決問題。所以出現(xiàn)異常生產(chǎn)部一定要有提報，并且一定要有協(xié)調(diào)解決的部門，這個協(xié)調(diào)解決的部門就是計劃部。

第二步：交期分解，月計劃、月排查。根據(jù)交期分解形成各部門的月計劃。有的產(chǎn)品周期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據(jù)生產(chǎn)周期的長短來定。

月計劃形成后一定要做月排查。做月排查時，若發(fā)現(xiàn)下個月要做的某個產(chǎn)品的采購單還沒下，就要立馬督促采購下單；若發(fā)現(xiàn)上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。

月排查可以提前一個月發(fā)現(xiàn)異常，再針對前工序、采購進行調(diào)整，這是一種后面拉動前面的工作，叫后拉。如果異常存在很久都沒有被發(fā)現(xiàn)，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大為不同。

第三步：周計劃、周排查。把月計劃分解成周計劃，明確一周內(nèi)各工序、各部門要做什么。接著進行周排查，看看上工序和采購的情況，包括技術資料、物料、設備等的排查，如設備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗標準有沒有問題、品質(zhì)會不會有問題。

通過周排查又發(fā)現(xiàn)一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調(diào)整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。提前預防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點。

四步：日計劃、日排查。歐博也把它稱為冷凍日計劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。

要注意，月計劃和周計劃可以調(diào)整，而日計劃不可調(diào)整。做管理不能什么都變，那樣就不用制訂計劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不了的。要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。

日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。為什么它是可以規(guī)定死的呢？因為通過前面那么多的排查，問題異常都排除掉了。如果下午5：00下班時，你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴重的管理失職。

為了使日計劃更有效，一般企業(yè)都采用滾動三天的方式，因此這個日計劃統(tǒng)稱為“冷凍滾動日計劃”。

滾動是什么意思？例如，今天19號，19號確定死20號的生產(chǎn)任務（100%），19號確定21號生產(chǎn)任務的80%，19號確定22號生產(chǎn)任務的60%。是60%還是70%，企業(yè)根據(jù)自己的實際狀況來調(diào)整，因為情況是時時變化的。

如表2-1所示，到了20號，就將21號的生產(chǎn)任務從80%確定到100%，將22號的任務從60%確定到80%，再把23號的生產(chǎn)計劃納入進來，確定到60%。因為這份計劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動日計劃。

日計劃的形式并不重要，最重要的是怎么確定100%、80%、60%？提前排查。19號排查20號、21號、22號的任務，20號排查21號、22號、23號的任務，21號就排查22號、23號和24號的任務。

從表中可以看到， 22號的生產(chǎn)任務在開工以前就已經(jīng)被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。

一個生產(chǎn)任務被排查五次，還有多少異常不被排查掉？這就叫做“頻繁應對，快速響應”，靠著一次次提前排查發(fā)現(xiàn)問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、能夠有效實施的生產(chǎn)任務。

“滾動排查，前推后拉”是歐博的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”，它強調(diào)以天為單位的管理。