華為公司已超越了對手，而且每年都能持續增長。其中的一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效考核管理。那么，華為有著怎樣的獨特方法論呢?

讓一個企業實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業一定要牢記這六個字。

提高人均毛利

很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

人均毛利在任何企業都是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

減人，也要增效

一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效考核管理首要的目標。

所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什么?第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資?

這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單：優秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。

在華為，一個部門經理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

產出崗位是什么?就是研發經理、市場經理、客戶經理。對于產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們只干產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調整工資結構。而且對于產出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

由工資倒推任務

很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效考核。

企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收***動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

企業要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效考核管理。