效率越高，業(yè)績越差，這才是最痛苦的工作
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三亞勞務(wù)派遣公司田福人力小編最近看一本無心插柳柳成蔭的管理書
美國的一個小鎮(zhèn)上有一家快要倒閉的工廠，經(jīng)營不善的原因既不是產(chǎn)品賣不出去，也不是招不到工人，而是生產(chǎn)事故頻頻、定單嚴(yán)重拖延，原材料積壓、生產(chǎn)成本過高。
公司責(zé)令廠長羅哥在三個月里解決這一系列問題，否則，就要關(guān)閉這家工廠。
走投無路的廠長羅哥想起兩個月前，他曾偶遇自己的老師、物理學(xué)家鐘納，當(dāng)時羅哥向他請教自己的困境時，老師并沒有直接給他答案，而是問了他一個既普遍又奇怪的問題：
“你們工廠的目標(biāo)是什么?”
羅哥下意識地說了一句：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。”
“錯了，我是問一個企業(yè)真正的目的。”
這是一本管理類書的開頭，卻是出自一個叫高德拉特的物理學(xué)家之手，而寫這本書的目的竟是為了賣管理軟件——就像當(dāng)年“孩之寶”為了賣玩具拍了一部《變形金剛》。
結(jié)果軟件沒賣出去，連公司都倒閉了，這部書卻成了管理學(xué)的經(jīng)典之作。全書都圍繞一個叫“瓶頸理論（TOC）”的管理工具，被作者寫成了一本小說，而且情節(jié)非常精彩。
鐘納老師向羅哥廠長提出了一個又一個問題，引導(dǎo)他看到問題的根源，一步步地挽救這個瀕臨倒閉的工廠。
這也是我看過的第一本管理書，一開始是當(dāng)成小說看的，沒想到從此喜歡上了管理學(xué)。
它的名字就叫《目標(biāo)》。
那么，鐘納老師認(rèn)為的工廠的真正目標(biāo)是什么呢？
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為什么所有人都在瞎忙？
廠長羅哥初見鐘納老師時，曾得意地告訴他，自己工廠的一個部門已實現(xiàn)了機(jī)器人流水線，生產(chǎn)能力提升了36%。
于是，老師“不懷好意”地反問他：那么你們一定是多賺了36%的錢啦？
事實上，并沒有，只是一個車間的生產(chǎn)能力提高了而已。
接下來，鐘納老師就好像一個算命先生一樣，很肯定地告訴廠長：
因為工會，你不能把那些被機(jī)器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒有下降，是不是？
你不但沒有多賺36%的錢，甚至最終的產(chǎn)量也沒能提升，是不是？
不但你的定單交付能力直線下降，你的存貨還直線上線，你的工廠已經(jīng)快要倒閉了，是不是？
為什么鐘納老師能準(zhǔn)確地預(yù)測工廠的問題呢？
假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結(jié)果小A工作效率很高，導(dǎo)致工作在小B那里大量積壓。作為領(lǐng)導(dǎo)你該怎么解決這個問題呢？
三亞勞務(wù)派遣公司田福人力小編相信：一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環(huán)節(jié)增加人手。但如果這個環(huán)節(jié)既無法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工廠，你十有八九看不出問題出在小B這個環(huán)節(jié)，因為整個生產(chǎn)過程有幾十個環(huán)節(jié)，還有一套錯綜復(fù)雜的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點生產(chǎn)，一部分工人卻因為沒有零件而無所事事，一部分環(huán)節(jié)三天兩頭出事故，一部分環(huán)節(jié)設(shè)備開工率不足一半，一邊是嚴(yán)重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。
同理，公司的辦公室里，最常見的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但業(yè)務(wù)仍然嚴(yán)重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業(yè)績也上不去。
我不是說你，我是說在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了問題。
在鐘納老師看來，如果某一個環(huán)節(jié)的“效率”猛增，必然給下一環(huán)節(jié)帶來“半成品積壓”，同時，又要求上一個環(huán)節(jié)不斷加大零件供應(yīng)，這就造成了成本的猛增，管理費(fèi)用也大大增加。
但為什么最終的產(chǎn)量反而會下降呢？
打個書里的比方，我們小時候春游，排成長長一列隊伍前進(jìn)，但隊伍速度并不是所有人的平均值，而是取決于隊伍中最慢的那一個人，在因為最慢的人后面所有人的速度都會因此慢下來。
這就是TOC理論的核心，首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個環(huán)節(jié)，只要它的產(chǎn)能小于其他環(huán)節(jié)對他的需求，就是瓶頸。
而工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能——短板效應(yīng)。機(jī)器人增加某一個環(huán)節(jié)的效率，反而造成內(nèi)部生產(chǎn)的浪費(fèi)——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。
如果隊伍最前面的那個人只管自己走不回頭的話，整個隊伍會越拉越長，而隊伍的長度相當(dāng)于整個流程的生產(chǎn)成本，這也意味著成本越來越高。隊伍拉得太長，就會散掉，工廠的成本太高，也會垮掉。
“瓶頸”理論其實很好理解，可鐘納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個人。
為什么不可以呢？還記得老師提的第一個問題嗎——企業(yè)的目標(biāo)是什么？
是為了提高效率嗎？不是，是為了賺錢。
如果降低效率反而能賺錢，為什么不可以降低呢？
未完待續(xù)