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馬路不能拓寬，還可以提升“通行效率”

三亞勞務(wù)派遣公司田福人力小編覺得：春游的隊(duì)伍，想要不走散，最簡(jiǎn)單的方法就是把速度最慢的放在第一個(gè)。

在鐘納老師的提醒下，廠長想到的第一個(gè)方法是：重置工作流，把瓶頸部門（也就是效率最低）的環(huán)節(jié)放在第一個(gè)，以降低非瓶頸部門（即效率比較高的部門）的效率，來控制整個(gè)工廠的成本。

這就類似于“以產(chǎn)控銷”。

換句話說，如果低效率的小B的工作環(huán)節(jié)不可能提升的話，那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。

這可能難以令人接受，但你想，如果是在幾十個(gè)復(fù)雜環(huán)節(jié)的工廠，總不能因?yàn)橐粋€(gè)環(huán)節(jié)效率上升，就讓所有環(huán)節(jié)同時(shí)一起上升吧？這根本做不到。

當(dāng)然，把效率最高的環(huán)節(jié)效率降下來，只是一個(gè)“控制成本”的權(quán)宜之計(jì)，而治本之道，仍然是要在無法提升“瓶頸部門”的產(chǎn)能情況下，提高“通過瓶頸”的效率。

就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。

于是廠長想出了第二個(gè)辦法：把質(zhì)檢環(huán)節(jié)前置。

工廠的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生廢品，但總是要到最后才質(zhì)檢，也就是說，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門”的寶貴產(chǎn)能，廠長決定把質(zhì)檢分成兩步，在“瓶頸部門”前一個(gè)環(huán)節(jié)新增一次質(zhì)檢。

表面上看，這增加了少量的運(yùn)營成本，但它能防止廢品占用“瓶頸部門”的寶貴產(chǎn)能，從而提高了“瓶頸通行效率”。

不過，質(zhì)檢環(huán)節(jié)前置能節(jié)約的產(chǎn)能也就百分之幾，還是要想別的辦法。

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以“瓶頸部門”為核心

一般而言，我們都會(huì)把手頭的工作按最后期限排一下，最緊急的工作最先處理。但問題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環(huán)節(jié)最緊急的，更不一定是整個(gè)流程最緊急的。

我們常常發(fā)現(xiàn)自己連夜加班的成果，在下一個(gè)環(huán)節(jié)的電腦里睡了一個(gè)禮拜的大覺；對(duì)公司而言最緊急的項(xiàng)目，卻在某一個(gè)意料不到的環(huán)節(jié)被耽擱下來——僅僅因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)正在處理一件對(duì)他而言很緊急很復(fù)雜，其實(shí)對(duì)公司而言一點(diǎn)都不急的事。

廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的產(chǎn)能，但他又想出了第三個(gè)辦法——按緊急程度處理訂單。

很多人想，這不是常識(shí)嗎？但是我們往往只看到任務(wù)啟動(dòng)的時(shí)間，而忽視了它們?cè)诟鞣N環(huán)節(jié)有快有慢，通過“瓶頸部門”的順序可能已經(jīng)被打亂了——最緊急的事，因?yàn)樵?/span>“瓶頸部門”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門”時(shí)，反而排到了“不太緊急”的工作的后面。

不但“瓶頸部門”的產(chǎn)量決定最終的產(chǎn)量，而且，“瓶頸部門”的產(chǎn)出順序也決定了最終的順序。

廠長于是把每一個(gè)零配件分為三類：“不需要進(jìn)入“瓶頸部門”的、可以慢一些進(jìn)入“瓶頸部門”的、需要優(yōu)先進(jìn)入“瓶頸部門”的”，再貼上不同標(biāo)簽，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要按標(biāo)簽處理訂單，而不是先來后到，保證“最緊急的任務(wù)”優(yōu)先通過“瓶頸部門”。

這三個(gè)方法有一個(gè)共同點(diǎn)：以“瓶頸環(huán)節(jié)”為核心安排生產(chǎn)，最大程度地保證“瓶頸環(huán)節(jié)”的產(chǎn)能，甚至可以為了“瓶頸環(huán)節(jié)”的效率而犧牲其他環(huán)節(jié)的效率。

這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統(tǒng)理念。

三亞勞務(wù)派遣公司田福人力小編覺得，這個(gè)方法對(duì)我們個(gè)人管理同樣有啟發(fā)。

未完待續(xù)